決策

這次閱讀與整理水平思考、Six Thinking Hats、635 Brainwriting、SCAMPER、Brainstorming 與設計思考等方法後，最大的收穫，不是又多認識了幾個管理或創意工具，而是開始重新理解「思考」本身其實可以被刻意設計。 過去的工作環境中，從老闆以降我比較熟悉的是一種直接而快速的決策方式。當問題出現後，由少數決策者快速判斷方向，能做就先做，再透過實際結果取得回饋，持續修正與迭代。這種做法的優點非常明顯，就是速度快。尤其在產品、工程與軟體開發環境中，只要試錯成本不高、決策可逆，而且市場或使用者回饋來得夠快，與其花很多時間討論，不如直接行動。很多事情其實做了就知道答案，過度分析反而可能降低效率。 也因為如此，我一開始對 Six Thinking Hats、635 Brainwriting、SCAMPER 這些方法的疑問，是它們是否只是讓會議變得更有形式，或只是增加參與者發言的機會。如果最後仍然要做決定、執行，再接受現實世界的驗證，那為什麼不一開始就直接做？進一步理解之後，發現這些方法處理的其實不是同一類問題。 水平思考的核心，是刻意跳脫既有的思考路徑，不急著沿著原本的邏輯往下推，而是透過轉換角度、重組條件、反向思考或引入新的刺激，去打開原本沒有被看見的可能性。SCAMPER、Reverse Thinking、What-if 等方法，都具有這種特性。它們的價值不在於把原有答案分析得更細，而是在於重新改寫問題與可能的解法空間。 Six Thinking Hats 則比較像一種結構化的平行思考方法。它把原本混在一起的思考模式拆開，讓團隊在同一時間聚焦於同一種認知任務。White Hat 處理事實與資訊，Red Hat 處理直覺與感受，Yellow Hat 尋找價值與成立條件，Black Hat 檢查風險與問題，Green Hat 擴展新的可能性，Blue Hat 則負責控制整個思考流程。這種做法的重點，不只是增加觀點，而是避免不同思考模式彼此干擾。例如一個新想法才剛提出，就立刻被風險分析否定，往往會讓發散提早結束。 635 Brainwriting 解決的又是另一類問題。它透過默寫與輪流延伸想法，降低強勢發言者、職位差異與群體壓力對討論的影響，也讓每個人可以先獨立思考，再進一步參考與延伸別人的構想。它真正改善的不是「創意能力」本身，而是團體創意產生的機制。 這些方法讓我開始覺得，快速試錯和思考框架可能其實不是互相衝突的。 快速試錯擅長的是縮短「多久可以知道答案」。如果一個決策成本低、容易回復、回饋又快，那麼最有效率的方法往往就是直接做，再從結果中學習。但如果面對的是新創題目、中長期策略、商業模式、重大投資或組織方向，問題本身可能都還沒有被定義清楚，此時過早進入執行，就有可能發生另一種風險：團隊用非常高的效率，把一個不重要、甚至錯誤的問題做得非常好。 因此，這些思考方法更重要的價值，是幫助團隊在行動之前，先確認問題是否值得解、是否還有其他角度，以及目前的方向是否只是第一個看起來合理的答案。這對新創尤其重要。成熟產品的問題通常比較接近「如何把事情做好」，但在創業的初期更常面對的是「到底該做什麼」。客戶是誰、真正的痛點是什麼、誰願意付錢、現有解法為什麼不夠、產品應該從哪個切入點開始，這些都還沒有確定。如果沒有先做適當的問題探索與水平思考，團隊很容易太早愛上自己的第一個解決方案。 這些方法對團隊合作的價值，也不只是增加參與感。不同成員其實掌握不同的資訊與經驗。工程人員知道技術上的限制，業務知道客戶真正的反應，營運知道哪些流程在現場根本不可行，財務則了解成本與風險。如果決策長期只集中在少數人身上，這些散在前線的局部知識很可能要等到執行出問題之後才浮現。透過 Six Thinking Hats、Brainwriting 或其他結構化討論方式，可以更早把這些分散在團隊中的資訊拉進決策過程。尤其 Black Hat 這類方法還有一個重要作用，就是讓反對意見變得合法。當所有人都被要求一起檢查風險時，提出問題就不再等同於「反對主管」，而只是完成思考流程的一部分。 好的團隊不一定要讓每個人最後都有相同意見。真正有價值的是形成共同理解，也就是大家都清楚知道：我們現在要解決什麼問題、做這個決策的依據是什麼、有哪些假設、主要風險在哪裡、成功怎麼定義，以及什麼情況下需要改變方向。即使最後仍然有人持不同看法，只要大家對這些關鍵內容有共同理解，團隊就能在決策之後有效執行，而不是表面上同意，實際上每個人理解的方向都不一樣。 當然，這並不代表所有事情都應該套用框架。如果每個小問題都使用 Six Thinking Hats、SCAMPER 或完整 Brainstorming 流程，最後很容易變成另一種形式的官僚化。真正重要的不是「有沒有使用框架」，而是能不能判斷什麼問題值得花時間思考。對於成本低、容易回復、回饋快速的問題，可以直接行動。對於問題模糊、投入高、難以回復，或需要很長時間才能知道結果的決策，就值得先用更完整的思考方法來擴展觀點、挑戰假設與確認方向。 因此，這次學習後，我不會把過去熟悉的 Direct Thinking 與現在接觸到的各種思考方法看成兩個對立選項。我反而認為，更好的工作方式應該是先用適合的方法把問題想得足夠清楚。需要打破既有框架時，用水平思考；需要多人從不同角度檢視時，可以使用 Six Thinking Hats；需要大量產生構想並降低群體干擾時，可以使用 635 Brainwriting 或其他 Brainstorming 方法。等到重要假設被確認後，就應該停止討論，快速進入實驗與執行。取得真實世界的回饋後，再重新回到思考階段，檢查原本的假設是否成立，並決定下一輪方向。 所以思考方法的價值，不是取代快速行動，而是幫助我們在行動之前，先確認自己是不是在解對的問題；而快速執行的價值，則是讓這些想法盡快接受真實世界的驗證。